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“全球化”不是只出现在电视和大佬嘴里的新鲜词汇，从市场环境的变化中，突然有很多陌生竞争对手出现在同一个舞台上，感觉到资本的自由流动像注入了强心剂一样加速了经济整体的迅速发展。 “过剩”和“相对过剩”成为世界经济的基本特征，渗透到所有领域，无论是经营者还是顾客，我们每次呼吸都能感受到。 这种感觉窒息了，竞争对手这么多，我们熟悉的经营模式和营销手段却越来越难用了。 到底哪里错了？
中国经济的迅速发展令人眼花缭乱，20年前，中国各行业还处于不足经济时代，市场的基本状况是“创造供给的诉求”:公司生产什么，客户接受什么，这时公司的经营理念是“制造” 但是在“过剩”的今天，同质化产品充斥着市场，公司面临着越来越大的生存压力。 受生存环境和资源的限制，公司从“自然快速发展”进入“战略快速发展”阶段，竞争重点日益前进，观察力集中在作为市场终端的顾客身上，“以顾客为中心”的经营管理模式越来越成熟。
饮食领域的迅速发展离不开整个经济的迅速发展规律。 以前餐饮公司也是“以产品为中心”。 管理自己的厨房，保证产品质量和料理创新就能保证销售额。 但实际上同质产品很多，客户选择太多，容易流失。 为了吸引越来越多的目光，公司花在广告和宣传上的价格大幅增加。 但据统计，过去5年，中国公司广告费用投入的年复合增长率为22%，是社会零售总额增长率的两倍，销售情况没有随着市场投入的大幅增加和手段的多样性而增长，相当多的投入打着“水漂白”
在同质产品较多的情况下，公司探索差异化战略，以与许多竞争对手脱颖而出为目标。 但是随着竞争水平的提高，所有竞争对手都有能力模仿对方的战略、服务甚至整个运营过程。 这表明单一的差异化营销战略不会持续很长时间，只有培养客户关系是不可替代的，这说明竞争对手不能轻易模仿和复制。
也许有人会问:“饮食领域不是早就以顾客为中心了吗？” 顾客服务越来越受到重视，但这在市场竞争中没有起到任何重要的作用！ ”确实，“顾客服务”在酒店的饮食领域受到高度重视，无论是会议还是规则上都强调了。 但是，“顾客服务”只是公司经营管理的一个方面，“以顾客为中心”是通过顾客的诉求和维持顾客关系，确立属于公司的顾客资源，通过该顾客资源的管理、利用和开发，实现公司经营目的和战术目标的公司经营管理的模式
找到你的顾客资源！ find out your customer resource！
首先，我们回顾一下来自harvard business review (哈佛业务审查)和xerox research (施乐研究)的调查结果
如果顾客满意度提高5%，公司的利润就会加倍。
满意的顾客的购买欲望是满意的顾客的6倍。
两次光临的客人可以为公司带来25-85%的利润。
一个满意的客户引起了八个潜在的生意，其中至少有一个来。
一个不满的客户会影响25个人的参加意愿。
一个新顾客要花六倍的价格来保护一个老顾客。
如果一家公司维持比以往多5%的顾客，利润就会增加25%以上。
以上调查数据来自哈佛商学院和世界知名的复印机企业施乐企业，是在多个地区和领域进行调查的结果。 在上述调查结果中，出现最多的词语是“满意”。 可以说满意的客户是公司的宝贵资源。 如果公司能继续“制造”满意的顾客，那确实是一家成功的公司。
餐厅里每天都有客户说“进店开店”(上海话，意味着人多进不去)，老板很高兴，自己生意红火，客户喜欢来这里吃饭，以为有很多老客人。 但是，这些“铺垫”的顾客是餐厅的“顾客资源”吗？ 答案是“不”！
资源是可以为自己使用的，分为三种:一是完全可以自己控制的，称为可控资源。 一个是可以部分自己控制的，称为部分可控制的资源。 再不能自己控制的东西，只有在别人的协助下才能为自己使用。 今天你的生意兴隆，客人“进店出柜”，但明天的生意不好，有办法让他们回去吗？ 还是有办法找到他们，给你不来的理由？ 否则，这些客户对你来说不能说是“资源”。 或者只能说是“无法控制的资源”。 对公司来说没有想象中的价值。 你没有把他们的消息变成自己能掌握的东西，所以不能“控制”他们的行为或“诱惑”他们，朝着对自己有利的方向发展。
基于这种想法，管理者应该做的第一件事是充分理解自己的顾客，确定对公司贡献最大的顾客。 他们是真正的顾客资源。 然后可以谈客户资源的管理。
如何衡量客户对公司的贡献？ 在现实的运营中，即使是最下层的服务员，也能知道老顾客非常重要，重视什么样的高成本顾客。 理论上，“费用频率”和“平均费用额”是衡量客户贡献度的两个重要指标，前者是指客户在时间内花费费用的次数。 后者是客户每次平均花费的金额。 以这两个指标为坐标，可以得到顾客贡献度分布图:
从上图可以看出:
b地区代表的“高成本”和“高频率”的顾客层对公司贡献最大。
a地区的客户需要费用，但没有费用。 你需要培养忠诚度。
d地区的客户虽然没有费用，但费用的频率很高，有一定的忠诚心，但需要刺激费用的能力
c区表示“低成本”和“低频率”的客户基础对公司的贡献最小。
b地区的顾客基础是公司最宝贵的顾客资源，a和d地区的顾客基础是可以获得的顾客资源，c地区的顾客基础价值最低，最后可以考虑。 现在思路很明确，对餐饮公司来说最重要的是扩大b、a、c三种顾客群，把这些顾客变成真正的顾客资源，发掘和拓展潜力。
但是，“顾客资源”必须是客观真实、被发现、能找回积极反馈的顾客新闻，这些消息在面对面服务中日益积累。 所以从今天开始，请给你大楼的员工安排新的任务。 收集客人的名片。 要开始建立自己的客户资源，这是公司核心竞争力的重要组成部分。
客户资源管理-客户新闻收集和组织customer information collecting
管理大师彼得·德鲁克有三个最有名的问题。 你的业务是什么？ 谁是你的顾客？ 顾客认识的价值是什么？ 第一个问题很容易回答，第二个问题的答案在这里会明确。 我们的顾客是谁？ 和我们期待的定位一致吗？
把客户的新闻存档留下是第一步，把所有大楼员工收集的名片汇总起来，每天积累，有很厚的客户名单和名片，这样客户资源管理就完成了吗？ 我们不能忘记那样做的目标:不是为了做电话的黄页，而是积累我能做的“资源”。 一张小名片。 带消息来吗？ 有个文人对你说“名字、电话、传真、地址、企业、职位……”。 资深的销售员和顾客服务员阅读“社会地位、费用能力、费用方法……”，小名片实际上传播了很多有价值的消息。
第二，对这些顾客新闻进行分类，从不同的立场了解顾客的优势。 但是，这些“平面”消息只会给我们模糊的认识，不能明确客户的价值。 如果不能知道每个顾客对公司的贡献，他们的费用频率、费用就不能明确他们的价值，也不能把他们集中在图1的各个地区。
在以前传下来的管理方法下，这种情况真令人沮丧。 要知道个别客户的费用记录是不可能的。 瓶颈如下。
1 .各员工必须认识各顾客---否则如何将费用记录归属于该顾客名？
2 .每位客人的费用记录必须单独统计——收银台、出纳、财务都很累！
这个问题不仅给饮食领域带来麻烦，而且在电信、银行等服务领域早就开始寻找处理方法了。 最终新闻化技术处理了这个问题。 20世纪90年代初美国的cartner企业提出了利用计算机和互联网等数据解决和传输技术收集和分配利用与顾客相关的新闻，以实现公司的经营目的和战术目标的概念。
从概念提出开始开发稳定可靠的软件产品，成功实施是在10年后。 今天，许多企业都享受到了crm系统带来的便利。 除了航空空、保险、银行、电信等垄断领域以外，很多以前流传下来的领域也开始采用crm系统，例如海尔企业。 笔者家年初购买了海尔的盘式空调，年末采用供暖功能时，水管漏水严重，楼下的邻居多次开门抱怨。 但是购买时不知道发票放在哪里，所以不记得是什么时候买的。 制造商不保证还是打电话来，小姐接电话时我是谁，我的空什么时候买的，什么型号，以前的修理记录是什么，我不再说明了。 我说明问题后，她清楚地告诉我谁什么时候访问接受服务。
这就是crm系统的效果，在某个顾客购买某个产品后，我的资料会记录在海尔crm系统的顾客资料数据库中。 这包括姓名、电话、地址、商品订单、购买时间等消息。 当客户和企业再次联系时，系统会自动匹配数据库并查询相应的新闻记录。 这些都是瞬间完成的，对顾客来说，感觉操作员本来就认识到了自己，距离突然变近了。 如果能迅速解决客户的问题，客户一定很佩服“服务真的很好”。
这是一个易懂的例子，我想证明这是一个可以通过新闻化的手段简单处理顾客新闻统计的事业。 新闻技术最明显的特征是新闻记录、查询、分类等数据解决方案方面。 这些以以前流传下来的方法被称为“海量”的事业，对一台电脑来说，在你没有注意到的情况下就可以完成。 如果每次都清楚地记录客户的支出新闻，则可以随时统计客户的支出频率和平均支出额，并将该客户汇总到客户贡献度分布图的特定区域。
利用其他服务领域的理解和高新技术领域的背景，在食之助饮食管理软件的设计阶段，设计师充分考虑到饮食公司在向规模化方向快速发展的过程中，需要crm系统的帮助，于2001年，比市场的认识和诉求更早，
食之助饮食管理软件的顾客关系管理子系统全面记录国籍、性别、种类(单位、家庭等)、领域、地位、年龄层、信用、等级等基本新闻，在餐厅的费用记录、喜好的料理、味道、座位等个性化
激活你的客户资源activating your customer resource
组织的准备
通过新闻化系统的支持，处理了客户的新闻收集和整理问题，似乎确立了客户的资源。 但是应该注意的是，公司的核心不是“系统”而是“人”。 顾客资源最初是五花八门的名片，毕竟那些消息对公司有价值吗这些消息怎么进入系统呢？ 当然，这些名片的复印件是“人”输入系统，分解后可以解决的数据。 但是这个“人”是谁呢？ 这个事业应该属于哪个部门？
在公司的管理中，为了真正管理自己的客户资源，往往一发不可收拾，第一步必须先做好组织准备——建立客户营销或客户服务部门！ 因为用户的资源管理工作是持续的，与公司的生命勾结。 以前没有一个合适的部门流传到餐饮公司的组织结构中。 这也是“以客户为中心”的公司组织结构上的标志！
这个专业的顾客服务部门不仅仅是为了处理顾客的投诉！ 它的意思远远超过了一个驱动器。 首先，这个部门是否应该关注顾客的消息，顾客是如何进入业务流程的，顾客的消息是哪个业务的一环被记录的，现在这些消息是否被比较有效地采用，现在顾客基础的移动方向是否健康 其次，通过对顾客数据的持续审查和发掘，发现他们共同的行动规则，在业务环节中发现需要改进和加强的地方，发现新的商机。 这是公司持续反省和思考的过程，所以这个部门的位置在所有执行部门之上，同时公司的最高管理层必须直接参与决定。
只是嘴上唱“以顾客为中心”，相应的组织和部门不合作，只能说是给别人看的表面复印件。
激活客户资源。
顾客资源最终必须为公司的营销做出贡献，但名片和系统的顾客新闻只有文字，不会自动给公司带来价值。 这些资源必须被激活。 也就是说，必须建立与顾客的互动。 这是试行方案-反馈-调整-复试方案的反复过程，其形式是一系列的促销、关怀活动。 顾客资源由“人”构成，但人的费用心理极其微妙复杂，并不是完全掌握的，所以在使用任何行动之前都必须在心里有数量。 我们真的理解顾客吗？ 我们提供的是他们真的需要吗？
在这个过程中，顾客是被动的一方，被动地受到刺激，做出自然的反应。 不要乐观地看待成千上万的事件。 要得到客户的积极反馈并不容易。 与客户建立长期的交流更加困难。 客户的心理首先是自私的，所以你提供的服务首先满足了他的诉求，引起了他的有趣之处，可以说让客户关注你比同事的竞争对手更多了，激活了这个客户资源。
维持客户关系-让客户向价值更高的方向移动！
管理客户资源、保存高价值的客户、将潜在客户变成高价值的客户的目标非常简单。 直觉上，保存b区域的客户，把a区域和d区域的客户转移到b区域。
，如下图所示。
在饮食娱乐领域，公司和顾客之间的联系只是面对面服务和维持顾客关系的两种方法。 面对面服务是顾客与公司产品和服务的直接接触，这是公司的核心竞争力，已经受到足够的重视，很多规范的流程和做法也值得借鉴，不言而喻。 维持客户关系是我们想讨论的重点。 因为维护用户忠诚度是竞争激烈的市场中的课题。 如开头所述，在同质产品较多的情况下，公司差异化战略带来的特征很快就会被追随者消除。 现在贵宾卡、打折卡泛滥就是一个例子。
贵宾卡、打折卡战略是最常见的客户关系维持战略。 为了提高顾客的忠诚度，商店向顾客发行贵宾卡或打折卡，通常不记名，顾客卡的费用可以享受折扣或优惠。 这个战略可能在上市后马上会产生效果，但很容易被模仿，泛滥后就没有意义了，每个顾客都有无数张卡片，只要卡片的设计特别突出就开始观察。
许多公司采用了这种最初步的手段，至今仍有很多商店在享受的同时发行打折卡。 有些餐厅管理层很骄傲地说:“我们餐厅规模不大，经营时间也不长，但已经出了3万张贵宾卡。” 但是，这3万张卡中有多少“活着”(也就是说实际上被客户采用了)？ 您的抽屉里，钱包里睡的是几张？ 如果他知道从这个战略中获益最多的不是他的餐厅而是卡片制造商，他会惊讶吧？
聪明的竞争对手比较情况考虑问题在哪里。 根据客户的行为习惯，有以下理由。
情况一:不太花钱的客户有更好的选择吗？
情况二:低成本的客户没有什么能力？ 还是对他们的费用刺激不够？
与情况1相反，可能需要制定“双反策略”，以提高客户的成本频率，例如推广有比较有效期限制的优惠券和优惠券。 相比之下，如果是因为对客户的费用刺激不足，可以设计能够花费一定金额享受追加优惠和服务等激励战略。 这是普通逻辑考虑的，进行简单的转换思考即可。
许多酒店在刚开业的阶段发行有效期限制优惠券和优惠券。 这相当有效。 根据笔者的经验，虽然不怎么吃火锅，但是因为企业旁边刚做了“美羊”，同事邀请我一起吃饭，吃了100元以上，送了100元的礼券( 100元送了100元)。 我以为自己不在乎那样的惠，但心里确实很开心。 一到月底这张票就到期了，所以在那之前早点用。 结果又给了我优惠券。 下次去吗？ 就算我不去，我也会把票给朋友，通过我，“小美羊”又会增加潜在客户。 但两种战略都是双刃剑，这个战略有风险。 比如，顾客有习性吃100就送100。 如果说什么时候只送50，我可能会很不高兴。 不送的话，我就不来了。 对公司来说，既然花费成本把顾客拉进门，就必须付出更大的努力来维持顾客，提供价格因素以外的产品和服务。 这个战略只能在短期内完成。 我越来越多地带客人去餐馆，目标是他自愿花钱。
卡政策。
回到以前的话题，“发卡”战略没用吗？ 在服务业发达的日本，人均磁卡、会员卡数量达到28.7张。 其中最多的是各种零售餐饮店等积分卡。 据某统计，仅积分卡每人的平均保有量就达到了11.3张。
最近十年日本经济的状况越来越差。 面对国内时间市场低迷、顾客流失、商圈萎缩、价格竞争加剧的经营状况，零售、餐饮、服务业公司加强经营基础、提高招揽顾客、固客力是日常经营营销业务的优先任务。 加强促销营销事业的需求量，巩固顾客，把握顾客新闻，以积分卡为工具的顾客新闻系统最终在很多日本企业中普遍使用，积分卡系统在日常营销活动中的应用是重点 也就是说，在如何看待积分卡的应用的问题上，日本零售公司计划定位于公司经营营销战术的高度。 (越来越多的复印件见“他山之石”栏“顾客新闻系统在日本零售公司的应用”)。
中国公司迅速学习，继续积分卡的构想，许多餐饮娱乐公司还推出了积分卡、会员卡、积分和积分一体化的费用卡。 “卡类战略”盛行，现在对一些流行卡类战略进行了简单的解体。
政策1 :优惠券
客户在卡内存入一定金额相当于预付一定期间的费用，保证客户一定期间的参加。 公司根据其收款金额的多少给予一定的奖励，比如直接折扣，给予现金反馈，存入10000元赠送2000元，存入3000元赠送9000元，整体相当于8折或7折。 这是一种双赢战略，对企业来说增加现金流，保证一定期间的顾客忠诚。 对客户来说，我得到了很大的折扣。
一项调查结果感兴趣，如果用现金收费，顾客会比较金额。 用卡的话，心情会放松。 反正我用的是卡里的钱，不用当场付款。 卡里的钱好像不是钱。 根据食之助饮食管理软件统计的领域实际数据，使用卡的顾客的人均费用比使用现金的顾客高，也符合这个调查结果。
价值卡也有很好的功能，可以在一定时间内“牢固地”束缚客户。 让我举个实际的例子。 咖啡馆在社区旁边新开张，经营者推进投资进行了细致的调查。 这里的目标顾客数量、费用非常强，竞争对手只有一个上岛咖啡，他有信心自己的产品比上岛好。 但是开了一个多月，一点客户也参加了，反响很好，但问题是他们买了上岛的优惠券，卡里的钱还没花，所以还是只能去上岛。 那么，这个经营者处于被动的局面。 他只有客户用完上岛咖啡价签上的钱才能有平等的竞争机会。 即使在这个时候，该公司依然处于竞争的劣势。 由于惯性，客户仍然优先上岛。 除非两者的产品和服务质量相差很大。
因为预先存入金额对顾客来说有资金被占用的问题，所以这个战略适合于费用高的顾客基础和公司的顾客。 由于涉及金额，优惠券中嵌入芯片的ic卡很多，新闻被写入系统数据库和卡内，进行双重检查，保证正确且安全。 ic卡比磁条卡价格高。
策略2 :积分卡
这是刺激顾客费用的手段，基本道理是顾客在店里记录费用，满足一定条件后，得到商家的额外奖励。 积分卡的战略相当灵活，可以根据目标制定不同的战略。 例如，可以鼓励在一定时间内花费一定次数以上的客户花费很多费用。 为了刺激客户的很多费用，我们可以奖励一次花费一定金额以上的客户。 奖励的方法也有很多种。 可以享受折扣，可以得到奖品，可以得到积分等。 积分的采用也是五花八门，可以转换成现金和优惠券，兑换物品。
这个战略更灵活，一个公司处理多张卡，各有几个身体，但费用记录和积分都可以填写在该公司的名义上，发挥“规模化”的特点。 可以说积分卡战略适用于任何服务公司，但发挥的程度不同。
这个战略也利用了客户的费用心理。 笔者以前策划过向会员提出积分战略的健身俱乐部的项目.。 这个健身俱乐部在每次健身次数多时都可以增加积分，达到一定的积分金额后可以交换特定的物品。 女会员对此表示特别有趣。 令人吃惊的是，她们每周出汗三次以得到不到五元的化妆棉。 到目前为止，我经常一个月见不到她们几次。 她们还站在snoopy面前说:“再来三次就能得到这只可爱的小狗！ ”喃喃自语。 这种心理不仅对女性，对任何人来说，只要前方有足够的魅力，他们总是想为此付出一点。
政策3 :会员卡
客户付钱购买会员卡，购买卡的钱不能用于费用，但可以享受做饭的会员价格，即餐厅为每道菜设定了通常的价格和会员价格两个价格。 购买会员卡的客户可以享受会员价格，享受明显的折扣。 这张卡的功能类似于优惠券，但因为不需要给顾客花很多钱，所以很受普通顾客欢迎。 他们可以清楚地计算自己获得的经济效果:购买这张卡的钱也许可以一次性节省。 然后给他们留下印象。 这张卡真划算。 他们也想花钱。 有些餐馆光卖会员卡就有相当多的收入。 一张卡收300元到500元。 卖2000张的话，收入从60万到100万。 2000张是保守的估计，运作良好的餐厅会员卡的销售数量将远远高于这个数字。
策略4 :集成功能卡
为什么卡片战略很受欢迎？ 除了能节约以往的优惠券和金券的印刷价格以外，其灵活性集中实现这些促销手段的功能也是最重要的。 也有推出优惠券、积分卡、会员卡一体化的“综合功能卡”的餐厅。 这张卡可以存值也可以积分。 存钱也可以享受会员价格，把客户牢牢掌握在自己手里。
履行诺言！
讨论了以上激动人心的战略后，你可能受不了，马上行动，但我们想提醒一下顾客服务工作的大致部分。 不要让成千上万的你兑现承诺。 与顾客服务相关的动作是双刃剑，如果顺利实施的话非常有价值，如果失败的话会造成悲惨的结果。 想想这些策略中的一个。 如果没有完全周密的实施过程保证，会产生什么样的结果？
本来卡里存了一万元，但由于员工弄错了，变成了1000元。
顾客自己累计的积分已经达到了500分，但你的员工只算了200分。
虽然说会员价格可以享受，但是带来的决算书里有成本！
……。
客人的心情一定会变坏。 而且，一旦发生这种不信任感，就很难消除。 而且，一旦出现这样的名声，隐藏的负面影响就更加不可估量，会严重影响酒店的名声。
所以，如果想发表顾客战略，首先要问以下问题。
1 .谁制定周密的计划？
2 .有多少部门参与执行这个计划？
3 .如何保证计划实施的安全性和正确性？
4 .你怎么判断是导演？
5 .有可能发生那些异常吗？
战略越灵活，实施的难度越大，可能发生的问题越多，也有无法人工控制的环节。 例如，积分卡战略随着客户花费积分而增加。 客户可能需要知道每个积分的明细行、时间内累积的积分金额，以及这些积分是如何计算的。 你面对的是成千上万的客户，对每个客户来说只是几千分之一，但对客户来说是100%，有些不能疏忽。
让我举个例子
一家餐厅的优惠券战略是，顾客存入10000万美元，可以领取2000元，持卡人顾客正在收费时:
1 .采用卡内金额的费用-不能享受折扣
2 .避免卡内金额的支出-可以享受8折的折扣
这是一个简单的战略，但很难手工实现。 第一个问题是。
a .顾客记录查询很麻烦- -手工操作中，只能用复印方法登记各优惠券顾客的存储值和费用记录(如果这样的顾客多，这将是一本相当厚的册子)。 顾客拿优惠券结账时，从卡号中找到该顾客记录，查询馀额，扣除上次费用，记录这次费用情况，时间至少在3分钟以上，在实际营业过程中收银员不能完成。 如果客户没有卡，或者不记得卡号，搜索很困难，确认其不足是优惠券顾客不容易，容易引起顾客的误解，认为酒店不能兑现其承诺。
b .流动多而杂乱---优惠券内支付的金额除了登记在客户的存款值和费用记录中以外，还另行统计。 现金折扣也请委托经理签字，记录是谁的顾客。 这些过程会增加大楼员工的工作量和错误率。
c .验证困难-客户卡中的金额只是餐厅笔记本上记录的数字，除非每次会计都由客户亲自监督或签名，否则无法确信数字的真相。 但这在实际过程中也不容易实现。 服务员拿着一个大笔记本走到顾客面前要签名会怎么样？ 这些数字的验证也是一项庞大的工作，需要专家完成，即使增加人工费也不说，也不能完全保证没有脆弱性。
d .新闻很难共享---这本大书搬家并不放心，这些新闻无法及时到达管理层，无法及时了解战略实施的情况，最终偏离了设计的初衷。
只有新闻化的手段才能比较有效地处理这些难点。 在这个例子中，假设食之助饮食管理软件的顾客关系管理子系统支持实施这个战略，可以如下。
a .设定客户战略，支持上述两种情况
b .客户结账时，刷卡后可以查询该客户卡内的馀额，得到客户许可后(输入密码)扣除卡内的金额，不打折。 如果客户没有卡，只要申报姓名或身份证号码，就可以立即搜索该客户，确认可以享受折扣，自动扣除折扣金额，将费用的消息包含在该客户的记录中。
c .客户可以得到费用收据。 也就是说，每次刷卡时都要确定卡内的原来金额、这次费用的金额和剩下的金额。 如果客户需要，可以打印历史费用记录，以体现管理规范。
d .每天收银员下班前，可以通过系统打印的结算报告，统计优惠券和其他支付方法的收入状况，向管理层提供判断审查和战略实施效果的数据资料。
以上只是食之助顾客关系管理子系统的基本功能之一。 经过对顾客指控的深入调查和持续改善，食之助已经能支持很多灵活的顾客战略。 有了实施保证，公司的顾客服务部门就可以集中精力制定和调整顾客战略，真正全球管理顾客资源，使顾客的费用向高价值的方向移动。
良好的顾客资源管理-艺术感觉
维持顾客关系就像放风筝，手里拿着细线，控制风筝在天空空的高度和舞姿。 线太紧，风筝就会完全失控。 完全不拉的话风筝也会掉。 只有掌握适当的伸缩，才能让风筝飞得很高很远。 这真是艺术！
通过建立良好的顾客资源管理系统，公司的迅速发展进入了另一个世界！ 与客户的交流带来了很多灵感，客户的直接反馈可以直接指导公司的运营。
