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美国在线和时代华纳的“天作之合”不仅没有实现业界期待的“1+1>2”的双赢局面，而且“1+1”
2000年1月10日，网络新贵美国在线( america online )宣布以1810亿美元收购老字号媒体帝国时代华纳( time warner )，成立美国在线-时代华纳企业。 这是美国乃至世界历史上最大的合并方案，所有形式的媒体都融入了世界上最大的媒体企业。
当时，无论是媒体行业还是互联网行业，这种新旧媒体组合的模式都很普遍。 人们认为互联网公司需要有魅力的拷贝，但以前的媒体需要21世纪最有潜力的媒体平台。 美国在线和时代华纳的合并标志着媒体行业未来的快速发展方向。 渠道运营商和拷贝提供商的结合方法意味着以前与现代产业融合的可能性。
但是，光明的前景似乎已经取代了曲折的合并之路。
赤字被记录下来
《财富》杂志报道，美国在线和时代华纳在2001年正式合并后，新企业从《财富500强》排行榜的第271名跃升到第37名，而美国在线-时代华纳企业在2002年3月3日目前的会计年度为542亿2 2002年，企业排名下降到第80位，赤字额达到987亿美元，相当于智利和越南的gdp之和。
在2000年2月两家企业合并发表之前，美国在线股价为每股73美元，时代华纳为64美元。 一个月后，时代华纳的股价上升到了81美元，但美国网上的股价下降到了58美元，之后，美国网上的股价开始下跌。 2001年1月双方合并结束后，新诞生的美国在线-时代华纳股价在39~45美元之间徘徊。 “911”事件后，其股价一下子下跌到34美元。 后来一直没有恢复。
2002年4月企业公布了542亿美元的巨额损失，股价跌破了20美元大关。 之后，企业股价在各种丑闻的冲击下下跌到了10美元左右。
2003年10月13日，美国在线时代华纳宣布，从2003年10月15日开始，将企业正式更名为时代华纳，并将美国在线完全从企业名称中删除。 美国的在线被认为是部门而不是企业的主要组成部分。
美国在线和时代华纳的“天作之合”不仅没有实现业界期待的“1+1>2”的双赢局面，而且“1+1”
收购失败的外因解体
合并期间的经济环境影响。 随着2000年纳斯达克股票市场的崩溃和“网络泡沫”的崩溃，世界互联网产业进入严冬，多米诺效应使整个it产业下降，市场低迷。 根据webmergers的统计，从2000年泡沫经济崩溃到2002年，世界上至少4854家网络企业被收购或关闭。 美国在线和时代华纳的“天作之合”发生在这一期间。
垄断审查。 2000年12月12日，联邦贸易委员会主席会见了其他网络供应商和客户代表。 竞争对手表示，这种合并“极其不合理”，这将“严重危害宽带网络市场的竞争”。 由于这种合并与新老领域前所未有的合并有关，欧盟和美国联邦贸易委员会的批准进程持续了一年。 直到2001年1月11日，美国联邦通信委员会终于有条件地通过了合并案。 合并条件是，美国在线采用时代华纳光缆时，必须开放其即时新闻服务，同时互联网客户可以采用美国在线以外的互联网供应商。 这大大削减了时代华纳和美国网上收购的好处。
长达一年的反垄断审查，大大减缓了美国网上和时代华纳收购的步伐，使竞争对手更加宽裕，长时间的等待也侵蚀了投资者和公众的高涨感。 2001年1月12日美国在线时代华纳公司正式成立时，最终合并的价值下降到1060亿美元左右，减少了750亿美元。
收购失败的内因的解体
经营战略和商业模式的调整。 合并前，美国在线的第一个特点是为早期互联网初学者提供简单的互联网渠道，并为对方提供被忽视的服务。 20世纪90年代，拨号给美国网上带来了数百万客户，成为美国网上的主要收入来源。 但是美国的网上商业模式很快就向低价竞争对手提出了挑战。 之后，竞争对手可以模仿美国的网上技术，提供同类服务，节约技术开发费用，大幅降价，抢占市场。
两家企业合并后，美国的网上急于利用财力和名声向世界开花，摊位太大，步伐急促。 美国的在线试图将互联网、电视和电话服务一体化，结果是投资太多，损失巨大。 面对不断变化的市场，美国在线没有相应地调整经营战略，无视一般顾客的诉求和好处。
后来，住在上面的互联网接入服务公司提供的低价在线服务对美国在线的核心业务——拨号产生了很大的影响。 为了盈利，美国网上将答录机网络服务的每月费用从21.95美元提高到23.90美元。 相反，多个竞争对手将拨号的收款水平降低到美国在线服务费的一半左右，蚕食了美国在线的市场份额，同时更多的顾客放弃拨号采用更高速的宽带接入。
美国的在线无法抓住适时的机会迅速发展宽带技术，试图收购的美国电报电话宽带网络被别人抢走了头，自己推出的dsl高速互联网服务比别人慢半拍，技术 这样，在互联网顾客增长放缓的情况下，美国在线的一些老顾客被宽带网吸引，一些新顾客被同行竞争对手夺走，过去依赖的“顾客生命线”出现了危险状况。
业务资源的整合。 美国网络和时代华纳合并时，网络客户有一个美好的前景:电脑、电视、音乐、杂志、电影等媒体可以通过网络平台分享给客户。 但是，实际上，合并的企业在业务方面基本上表现出合并前的分割状态，相互渗透的业务极少。
由于互联网带宽、传输等技术限制，美国在线即使有像时代华纳这样强大的拷贝资源，也很难转换成高额的收入。 时代华纳的复印件也没有通过美国网上服务卖给顾客，而是建立了成功的收益模型。
集团原本认为跨媒体的广告业是“摇钱树”，打算把杂志、书籍、有线服务、动漫等传统媒体业和美国在线互联网服务的新经济运营模式很好地结合起来，之后，美国的奥 面对外部顾客时，各媒体各自的广告部门无法进行大局合作，只有本部门利益争夺，效率低下，顾客不想在合同到期时更新合同，或者大幅削减合同金额。
公司文化冲突。 美国的在线和时代华纳是跨文化的大规模合并，是新旧媒体的婚姻。 美国在线是自媒体的代表，是年轻的网络企业，其公司文化更重视顾客访问服务，以迅速抢占市场为首要目标，优势是操作灵活，决策迅速，善于创新，冒险 然后，以前传达给公司的时代华纳在长期的快速发展过程中积累了深刻的以前传达的媒体文化基础，具有正确把握被支持的诚信之路和市场诉求的能力，从经验中吸取教训，陆续推出新产品，其热情
时代华纳的员工认为互联网不是新世界，而是新市场。 如果开发顺利的话，可以给现有的媒体事业增加收入。 但是，在现实中，美国的网上虽然牵引着企业整体的业绩，但依然占据着企业的主导地位，即使是企业名，美国的网上也位居前列，因此华纳的老员工多少感到不满。 另一方面，美国网上的员工认为，时代华纳有线电视、电影企业、音乐集团等创造的产品，只是先进迅速发展的网络“以前就传来了饲料”。
两个冲突的观念以对峙的形式表现出来。 时代华纳的员工不习惯美国在线同事放荡的it风格，美国在线员工也鄙视时代华纳同事的刻板印象。 也就是说，在大胆的“实验”之后，双方意识到这不是两种不同颜色的水的混合，而是油和水的混合。 换句话说，完全不能混合。
两阵营的对立和支配权之争，严重影响了集团内部的决定，集团难以进行及时有效的经营战略和业务模式调整、业务整合和文化融合，这进一步恶化了业绩，加剧了对立，增加了调整、整合和融合的难度 世界上最大的合并方案成为世界上最大的合并失败方案。
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