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管理需要的事件很多，著名管理学家法约尔提出管理中以计划、组织、指挥、协调、控制五大功能最为有名。
但是，我认为管理可以从另一个角度考虑。 管理最重要的只有第一调整结构、第二设计模式两种。
01从三个层面看待世界
作家余华在“米兰讲座”上说了足球场上的观众骂人的话。
一天，美国记者的朋友邀请了几个驻北京的外国记者，坐在了余华家的阳台上。 他们喝威士忌等待足球比赛的开始，不是看比赛，而是听比赛。 比赛开始后，他们听到北京球迷一齐喊“笨蛋x，笨蛋x”，余华知道客队在进攻。 如果没有这两句话的声音，主队正在进攻。 如果这两句话又响了，那就是客队在进攻。
年余华去南非看世界杯，发现各比赛球迷的喊叫和北京工人体育场的喊叫一样，只是发音不同。 在这个国家的队进攻期间，另一个国家的球迷好好地喊着，他知道是“笨蛋x”的意思。 相反当另一种语言叫好的时候，必然是这个语言国家的队伍在防守。 余华他在南非呆了半个月，学了五六种不同语言的笨蛋x。
余华体验过的不同国家足球队的“国骂”，虽然外观不同，但他们有相似之处。 他听到的不同语言的“国骂”不同，这些国骂在不同的比赛中，在不同的人口中发出，从这里他起伏，骂的时候配合各种各样的动作。 这些我叫“现象”。 这是最表面的东西。
现象下是“模型”，粉丝需要用一定的形式来表达他们的愤怒。 这种形式是他们国家的语言，为了发挥现场冲击的效果，语言必须是最简洁、最通透的。 粉丝用本国语言的固定形式表现，他们的语言和动作是他们的“模型”之一。
模型下面是“结构”。 足球比赛是抗性很强的结构，球迷和球队的关系是结构。 如果存在这两种结构，就需要刺激粉丝的疯狂，粉丝的疯狂需要以一种形式发散，不同国家的粉丝需要以不同语言的“国骂”模式发散。 看起来像是不同球场的球迷宣传，他们都很像。 相同的结构、不同的语言模型、不同的场景现象，背后有相同的逻辑关系。
不同层次的人，看到不同层次的世界。
第一个层次是“现象层次”，现象层次是事物最表面，最外在的表现，它表现个别的事情，有的是规则的，整体杂乱，多的东西。
第二个层次是“行为模型”，模型是现象的原因。 既有具有能动设计的模型，也有不是能动设计，而是自发形成的模型。 没有模型也是模型。
第三层是“系统构成”，这里说的构成是系统间的主要要素的组合方法。 这种组合方式产生了“必然的推导”。 不同的结构会产生不同的行为，不同的行为会产生不同的结果。
02结构决定行动、行动决定结果
世界上一切事物的形成都是由其背后的结构带来的。 即使是世界闻名的三大文明、农耕文明、游牧文明、海洋文明的形成，这些文明的形成也是他们背后的“生存结构”形成了各种文明之间的差异。
东方的农耕文明以土地为生产资料，资源掌握在老一辈人手中，这样的“生存结构”孕育着以孝和中庸为主的东方文化。 农耕文明以土地为中心，人们不移动，是熟人社会，所以不需要合同，家里有老年人计算，社会有事，长老和官员说计算。
西方海洋文明，古希腊人缺乏土地资源，人们必须用酿造的葡萄酒和橄榄油远商，生意应该和陌生人交往，应该和陌生人交往，重视平等和诚实，平等今天是政治制度的投票制
游牧文明，他们生活在大草原上，人烟稀少，生产资料极为匮乏，他们天生好客，孕育着勇敢善战的民族优势。
为什么历史上中原文明总是战胜不了草原上的野蛮人？ 寒冷结冰的气候对里面影响不大，但对草原野蛮人来说是生与死，因为在草原野蛮人生存欲望极其旺盛的时候，当时的文明是无法抵抗的。
看起来是千差万别的文明差异，其实是他们背后天然生存结构这一“因”产生的“果”。
既然一切都是结构带来的，那作为公司的领导，特别是上层领导必须在管理中关注结构的调整，如果结构很少，结果一定会失去。
我们在听打西瓜的故事。 有几个身体在吃西瓜。 以前切西瓜的人先选西瓜，切甜瓜的人每次切得不均匀，自己选了最大的。 大家都认为这样不公平，后来规定，切瓜的人只有别人选剩下的。 从那以后，切甜瓜的人切的甜瓜变得非常均匀。
管理中的结构是系统之间的主要因素组合方法。 改变组合方法会产生不同的“必然的导出”。
例如，在雷绅灵( 603900，应该是股票吧)中，采购管理过去一直是老板的难题。 众所周知，在中国购买的猫特别多，很多公司都很伤脑筋。 过去企业的采购和大多数公司一样，有些员工负责采购，另一些员工负责核价格。 这种结构看起来合理、符合规范，但堵不住洞。
第一，如果买家已经购买，即使降低核价格发生问题，企业也已经造成损失。
其次，买家和供应商真的厌倦猫的情况下，很少发现核价格的人员。 供应商一定会协助买家隐瞒。
第三，市场变化很大，核价格人员给出的价格和当初买家购买的价格可能发生了很大的变化。 到底基于谁的价格？
为了彻底处理企业采购管理的痛点，我决定改变采购业务的结构，把原来的核价格人员变成采购两组，让他们和原来的采购集团进行“投标”。
采购结构是原来的。 一方先采购，另一方是核价格。 变更: 2个集团和询价，企业作为招聘人员根据双方各自找到的供应商提供的价格、质量服务等条件进行招标。 采购结构的调整，把采购的价格、质量、服务等很多要素放在桌面上，以免发生很多废话和猫。
管理中的处理问题分为症状解和根本解两类。
症状解在表面上处理问题，但实际上在结构上没有处理问题。
就像身体发烧了一样，医生给他吃退烧药和止痛药就能缓解症状。
找出发烧的原因，消除炎症是根本的解决办法。 发烧是疾病的表相，炎症才是原因，消除炎症是应对方法。 但是炎症为什么发生，如果在炎症发生的背后找到更大的原因，就会成为更大的根本解。 炎症发冷时，温暖身体是处理问题的最好方法。 我们在做症状解析。 然后尽可能找出问题背后的结构原因，通过调整结构来处理问题。
在很多公司，员工用眼睛看着领导，屁股面向顾客。 这是金字塔型组织的弊病，莱绅也是。 因为在这样的组织结构中，权力和资源掌握在上级手中，所以这个组织结构决定了所有员工的行动。
为了改变这种状态，所有职能部门的全体员工都为销售一线小伙伴提供服务，必须调整组织结构和权力结构。 在莱绅灵媒上，ceo拥有企业战术权、文化权、高级管理层的选择权，其余的权力被委托了。 各职能部门的业绩大部分由销售部门评分，企业将权力交给销售线，销售部门决定职能部门的“生杀大权”后，职能部门的员工自然会关注销售线的诉求。
这种调整是权力结构的调整，结构改变了职能部门的行为。
03模式把管理变成科学
古希腊数学家阿基米德说他给了我撬开地球的支点。
亚里士多德的“第一原理”学说现在也风靡世界商界。 他们的学说都是属于哲学范畴的观点。 这些观点是正确的，但要用于实际事业就需要把他们的理念转换成具体的事业模式。
就像当时的任正非一样，他有“以顾客为中心”、“以努力者为中心”等管理哲学和管理思想，这些思想不是实际的管理工具，而是需要邀请ibm专家进行咨询的理由。
ibm带到航道的是具体的管理模式。
从结构到模型从哲学到科学的过程；从现象管理到模型管理，从艺术到科学的过程。
有结构。 只是，管理有正确的方向和好的出发点。 结构像指南针。 那会让我们做对的事。 模型像地图。 我们会让事件变得正确。
当时华为从ibm花3000万美元引进的战术计划和执行系统blm(business leadership model )源于IBM 2003年开发的完美战术计划模型。 华为当时还引进了ipd集成产品开发( ipd )模式，ipd的思想来源于美国prtm。
这些模型是落地任正非的管理思想，转换为企业具体可以执行的流程和员工行为的依据。
中国有很高的公司家和思想家，但由于很少公司家把管理思想转化为管理工具和管理模式，很多公司家成了草莽的英雄。 这几年许多公司之所以在国际上崭露头角是因为他们知道管理思想不能代替管理工具而是管理哲学必须向管理科学前进。
在管理模式的认知方面，我自己也走了很多弯路。 过去对管理模式有一定的认知，但由于认知不足，没有把模型管理作为战术工作来看待，所以公司不大。
深感痛心，2019年企业设立了专业模式管理部门，管理全企业的商业模式和流程。 部门被命名为“成功领导部”，意思是没有模型领导，任何事业都很难成功。
成功领导部每季度对企业各部门的流程事业进行评分判断。 企业对所有管理者都有“模特力”的评价判断，企业管理人才的五力(使命力、破局力、模特力、人才分裂力、行动力)的判断包括模特力。
模型之所以对管理很重要，是因为模型基于整体思考，在设计模型时整合了前人的经验、企业战术和实际执行能力。 模型兼具节约性、目的性、便利性、达成性、控制性等要求。 此外，企业管理模型由副本和图形决定，容易学习传达，不易模糊，在执行中也容易重建和优化模型。
模特必然改变偶然。
如果不用模型管理，就是在现象层面处理问题，是不稳定，混沌，艺术。
如果结构不能转化为模型，就只能停留在理念、口号的水平上，工作只能依靠感觉。 如果不用模型去工作，我们的工作很可能会救今天的火，埋明天的雷。
没有模型，每个人都只能“自由发挥”，管理停留在艺术层面，艺术不容易管理和复制。 有了确定的模式和过程，员工就可以有依据和标准，把管理艺术变成管理科学，控制，复制，大大验证。
公司管理不仅需要大的战术执行模型，也需要小模型，既有跨部门的模型，也需要员工清算、会议组织等小模型。
在莱绅，模型管理事业是重要的战术之一，企业相继引进了blm战术计划和执行系统、ipd产品开发系统，各部门负责人也承担了部门的模型开发和执行事业。
现在科学技术迅速发展，市场瞬息万变，企业内的模式也要适应市场的变化。 雷绅每次通灵术的再生，除了业务的再生、人员的再生之外，还需要业务模式的再生，要看模式的哪个方面还需要优化。
04优秀的组织往来
我听说日本一年换了好几个首相，更奇怪的是比利时创造了一年没有首相的记录。 这些国家在缺少最高领导人的情况下正常工作是因为他们有完全的国家运作模式。
我们经常在管理论坛和课堂上使用防火墙模型、蚂蚁模型和海尔模型来讨论哪个是错误的。
我觉得他们的管理基本结构都很相似。 都以顾客为中心，鼓励做出更多贡献的员工。 不同的是，他们根据自己的领域和不同的迅速发展阶段和自己公司的使命、愿景的价值观，选择了不同的管理模式。
结构和模型很重要不是说企业的公司文化、战术等其他管理工具不重要，而是说如果公司的执行系统没有建立在结构和模型构想中，管理就没有杠杆，没有要点。
石头可以改变河流。
空稍微调整一下调和风叶，就可以完全改变空调的风向。 这就是结构的作用，空制作风叶需要好的模型。
中国改革开放40年来，我们今天超越了许多西方发达国家，创造了世界奇迹。
改革开放是改变了中国内部的运行结构。 同样的国家，同样的体型，通过调整经济结构，发挥着不同的战力。 这就是机制带来的“核威力”。
国家的成功源于结构的成功。 公司的成功也来自结构的成功。
公司高层领导的重点不是抓住具体的业务，而是把最重要的精力集中在结构设计上，如组织结构、业务结构、激励结构、控制结构等。 结构设计后，必须推进战术模型、运用模型等单点系模型的开发、设计、包括持续优化的模型设计。
具体的业务负责人是模型开发和优化的重要负责人，模型的设计不仅提高了现在的业务，而且对组织未来的竞争力有价值。 基层领导的首要任务是执行模型，提出在执行中优化模型的建议。
你可以给我杠杆撬开地球。 杠杆的原理是结构。 做这样的杠杆，需要模型。
以执行力管理、结构驱动行为，是做对的事模式规范行为，是使事件正确。
