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2006年，陈阳辞去了为期8年的临床医疗工作，加入了家庭继承计划。两年后，他成为上海华特企业集团有限公司的总经理..从父亲手中接过接力棒的第一年，金融危机席卷全球，沃尔特被迫开始创新，这成为企业发展的一个关键转折点。
上海华特企业集团有限公司总经理陈阳
上海华特是上海汽车产业发展中桑塔纳本土化社区的第一员，是上汽大众、SAIC通用、一汽大众等知名汽车企业的战略供应商。2008年金融危机爆发时，原油价格飙升，沃尔特从海外进口的聚合物原料价格也一路上涨，但与此同时，下游客户的销量却面临下滑，中间的沃尔特可谓“两面受敌”。为了生存，该公司提议开源、开发和削减成本，但发现进口原材料完全被德国化学巨头控制，根本没有移动。
原材料epp(膨化聚丙烯)是一种性能优异的新型环保材料，在轻型客车的大趋势下得到广泛应用，但它一年四季都依赖进口，长期以来一直处于被动地位。沃尔特尽了最大努力，甚至去了这家化工巨头的德国总部申请epp专利，但对方拒绝了。无奈之下，沃尔特反而想到了本土化之路。
然而，11年前，国内大多数汽车零部件企业都沉迷于按图施工，很少有人想自力更生，甚至不敢采取行动。因为“国内替代”一词意味着“纯烧钱”的模式，这不仅取决于企业的规模和财务实力，还取决于市场的判断和时机。然而，沃尔特别无选择。公司董事会下决心在巨大的风险和压力下建立一个材料研究中心，并引进多名医生和资深材料专家投身于科学研究。经过两年解决关键问题，这个公式终于被打破了。
但是食谱只是第一步。其次，过程的验证和设备的定制都是从零开始，从零探索，这对于习惯了“拿来主义”的企业来说是一种“折磨”。公司团队毫不犹豫地前往比利时、马来西亚等前辈和同行的工厂，观察别人家的工艺和设备，然后牢记在心……一度令人费解的“天花板”终于慢慢被打破。
这个旨在摆脱进口的源头研发，从2008年到2013年已经投资了4000万元。对陈阳和沃尔特来说，这是极其痛苦的五年，“几乎每天都在数钱。”但这也不同于该公司自1986年成立以来所做的任何投资，其意义更为重大。这似乎是一场无形的竞赛——在2013年初，沃尔特下了一个大订单，并承诺要交货。在此之前，这家德国化工巨头曾明确发出一封信，称其epp原材料将不再供应给亚洲市场。Walter不得不在一个弯道上拯救企业，他从法国进口了2吨原材料，紧急运往空。价格自然是天价。幸运的是，当时沃尔特的技术研究已经在望，国内替代研究和开发成果正在进入小批量生产。因此，这种“高价进口”成了沃尔特最后一次被上游供应商牵着鼻子走。
实验室袋取样盒
2013年年中，华特成为中国第一款用于高端汽车零部件内外装饰的国产轻质材料。与进口材料相比，华特自主开发的新材料性能合格，成本至少低10%-15%。但这仍然是第二个。“关键是我们不必依赖上游，但我们可以根据客户需求独立设计解决方案。与原始设备制造商合作同步开发的能力大大增强，开发周期缩短至不到一年，这相当于为客户节省了资金。客户对我们的吸引力比以前更大了。”
中央渠道组装产品
沃尔特尝到了自主研发的甜头，他利用这个机会，依靠研发和专利转化，与同济大学等知名大学建立了更密切的关系，致力于开辟生产、教育和研究的“最后一英里”。公司的材料研究中心已从最初的人数扩大到近50人，并分成几个小组，每个小组都有一名领导，承担着“展望未来”的科研使命。事实上，沃尔特已经开始考虑跳出汽车工业，因为新材料的共同技术被应用于建筑、基础运输、航空空航空航天等领域，而且它的前景同样广阔。“我们已经提前做了相关的研究和可行性研究。我们的目标是像trw和西门子这样的外国公司。这一愿景必须放在5年甚至10年的时间里，这是企业长远发展的需要。陈阳说。
接手后，陈阳知道保住自己的工作并不容易。沃尔特创立至今已有33年，但与沃尔特同时期的私营汽车零部件制造企业却寥寥无几。他们要么因为“按图施工”模式不可持续而关闭，要么转移到房地产等其他领域。然而，沃尔特坚持其主要业务，并仍在发展壮大。该公司的销售额从2006年的2.8亿元激增至2018年的24亿元，员工人数已增至2500人。它的16家公司已经缴纳了超过1亿元的年度税款。
华特集团总部大楼位于上海嘉定区外港镇
在陈阳看来，跟上环境变化的步伐是私营企业持续成功的秘诀。她告诉记者，她以前的医学职业给她带来了“系统思考”的能力。接手家族企业后，她特别重视“仰望天空”，积极参与市科委和市经济和信息化委员会的政策研究项目。2014年，沃尔特被评为上海市高新技术企业。“我认为，城市的政策和财政支持的更大意义在于指导和引导企业应该在哪里投资，以及应该建立什么样的管理制度。只有遵循这一政策，企业才能实现方向明和更多的合规。”二是陈阳高度重视加强“党工团”平台建设，发现人才、优化人才、储备人才我坚信，走可持续发展的科技创新和人才强企之路，民营企业会走得更坚决、更远。"
