“社区生鲜店上海滩生存样本：康品汇生鲜这两年”

■写作|颜菊阳

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护肤品企业品牌适合本草原总裁，前几天全职担任新康品汇生鲜理事长一职。 康品汇生鲜创业者陶云卸任理事长，担任康品汇生鲜ceo。

随着严明的履行，从康品汇生鲜到人事到组织结构、业务模式、战术打法的全线调整。

严明曾经是投资康品汇生鲜的投资者，有多年的美妆、护肤品领域的工作和投资背景。 据“商业注意家”介绍，化妆品领域积累的多年体系化管理经验、企业品牌构建经验，有助于走康品汇的生鲜差异化之路。

一

上海

华东市场是中国的生鲜竞争高地，上海是塔尖舞。

出身于上海的康品汇生鲜，创业之初就发誓要选择“最难的地方”，练习社区的生鲜模式。

从竞争环境来说，在上海，基本上康品汇生鲜的每家店附近都有3、4~6、7家生鲜店。 这包括连锁形式的社区生鲜企业品牌店和小夫妻妻子单店。

年创立以来，康品汇生鲜一直走在自我探索-反复的道路上。 基本上，康品汇必须半年整理和调整一次模式。

年-2019年，康品汇也下跌。 以店铺开展为例，一年间，康品汇生鲜总店数接近50家。 今年到新的5家店，中间康品汇没有新店。 去年，康品汇生鲜品关闭了一半左右的店。

对去年进上海的钱阿姨，现在开了五六十家店。 谊品生鲜也在上海开了三家店。 上海当地清美生食店的数量有300多家了。 扎钉子买蔬菜，箱马鲜生们还以上海为根据地扎了密网。

对于规模的数量，康品汇的生鲜更追求质量。 敢于关店，一是关店是赚不到钱的差店，另一是关店这个动作的背后康品汇对今年市场形势的研究“站着”。

“从今年到明年，国内整体的支出能力有可能承受很大的压力，特别是下半年。 现在，商店方面可以感觉到平民( 603883，是股票吧)的支出能力下降。 特别是年轻人，由于企业裁员等原因，支出在减少。

下半年，如果继续烧钱做模型，跑马开店，用烧钱拉流量的方法做社区生鲜，恐怕会不顺利，公司现有的好业绩也无法支撑吧。

在社区生鲜课程中，最终决定谁生存的是毛利率还是基于比较有效的流量的利益？ 把新鲜看做流量游戏，那就不要玩了。 ”陶云想。

实际上，从去年开始到今年上半年，整个社区生鲜课程的评价值一直在下降。 包括头部生鲜公司。

区域洗牌在继续。 许多社区的生鲜公司因直接资金断裂而破产。 特别是二三线城市的生鲜创业公司，没能度过去年冬天，陆续被淘汰。

一线城市上海，创业公司面临的资金压力、价格压力、竞争压力远远高于二三线城市。

在资本加法下，上海生鲜市场呈现白热化竞争态势。 生鲜公司的资金门槛持续上升，很多生鲜公司进入上海市场的感想是“钱不够了，没了”。

低谷期之年-2019年，某投资者也曾为康品汇“捏一把汗”，担心它“撑不住”。

现在看，康品汇生鲜从山谷中成功地“活下来”——康品汇生鲜不仅实现了店的利益，企业总部也实现了盈亏平衡。

陶云告诉“商业注意家”，今年上半年，康品汇的生鲜比去年同期增加了50%-70%左右。 至今为止几乎不能忽视康品汇线的份额，今年约为10倍。 网上销售现在超过了10%。

今年，网上社区的生鲜店如雨后春笋般探出头来，因批发市场加速而萎缩，在批发市场开店的很多人在社区开设了生鲜夫妇的妻子店。 另一个在线，做小微商的比较多。 我本来做小批发业务，在网上找出口。

基于白热化的竞争环境，陶云认为无论在线下，还是在后疫病市场的今年下半年都有“洗牌”的可能性。

二

调整。

康品汇的生鲜可以从山谷里“活下来”。 这是一系列的自助措施，来源于关闭无法赚钱的坏店，调整店的模式，在内部增加资金等。

但是，康品汇多次走与同行不同的道路。 在上海一线城市的基础上，打造合理化、细分化的专卖店，是为将来准备的一线先进城市社区生鲜的单店模式。

第一，减少面积，优化品种，提高人的效果。

过去，康品汇生鲜店的经营面积以2300平方米为主。 去年，康品汇款的店从100平方米到150平方米。 今年，康品汇生鲜尝试了80平方米以上-100平方米以内的生鲜店型。 商店的经营面积只不过是一家便利店。

削减了经营面积，店内的员工也简化了一半。 本来康品汇生鲜店一般是7、8个到10个个体，现在基本上有4人负责1家店。 店内销售的商品比以往减少了2/3，停食、调味料、酒类、生活日用品等无效且低周转的品种被砍掉很多，新鲜、蔬菜品种几乎没有减少，只是精选出来。 店的面积很小，康品汇新店的布局也很接近老百姓，所以本来在小区门口开的，现在有点新店进入小区，开在住宅楼下面。

“减面积是表象。 社区的生鲜本质在于供应链。 随着竞争的加剧，考验不是能做什么，而是不能做什么。 这些类别，包括休食、酒类、生活日用品等，在这两年里可能会看到利润，但未来的趋势因网上贸易而提前结束了。 ”。

生鲜领域有两大价钱。 一个是房租，另一个是人工的。 扣除经营面积和人工费，sku的优化非常重要。 康品汇从去年开始不断优化sku。 大体上，从稳定原来的核心品种，精化sku，聚焦社区的新鲜，人力，经营面积等各个方面。

陶云认为，社区生鲜未来的趋势，一是标准类别加速在线，一是模式创新不断切断供应链。 因为这家公司只能做自己擅长的事。

缩小经营面积后，康品汇的生鲜销售比去年同期有所增加，在某种程度上说明了“焦点”是正确的。 例如，康品汇一直集中的蔬菜、水果、肉类产品，得到了客户对康品汇的认识，销售比上年大幅增加。 但是，总菜、水产等综合类的品种需要相对加强。

商店离顾客更近，也让康品汇发现，一点点店服务的客群缩小，比如一点点开在社区内的商店，也许可以辐射小区内的3栋、数百家社区居民，但这些商店的渗透率非常高。 而且，通过以1个小区内的密度复盖3家店，康品汇可以实现比“30分钟到达在线家”更紧急呼吁的便利场景。

第二，聚焦供应链。

康品汇生鲜聚焦供应链，加强基地化和大贸易化。

现在，康品汇的生鲜15%-20%的商品比重是基地化和大贸易化，到年末康品汇的基地化和大贸易化计划达到了30%左右的比重。 现在水果的种类、康品汇基本上可以直接从基地开采。 蔬菜的大品种类也可以从基地收到。 肉基本上做贸易。

但是，毕竟康品汇的身体小，一点商品的购买量没有满足供应商的要求，陶云就一个一个地咨询供应商，通过现金预付、购买等方法，获得了高利润和好产品。

第三，板块化战略。

为了应对店铺减产后客户的各种诉求，“康品严选”小程序将于8月开张。 “康品严选”是基于在线小程序的预售模式，店铺的现有会员可以去商店，新会员可以用WeChat的力矩送货上门。 提高生鲜毛利，并在预售模式下降低生鲜损失。 建立康品汇本身的私域流量池。

陶云告诉“商业注意者”，今年康品汇的新店利润状况很好。 康品汇生鲜品恢复自信。

今年康品汇生鲜店开了五家店。 其中4家店都在100平方米以内，1家店在200平方米以上的中心旗舰店。 陶云表示，未来康品汇开的二三百平米店都是中心店，周围围绕着这个中心店开了10家80平米的小店，由此被包围，形成集体作战的板块模型。 板块可以形成作战集群，面向外部竞争加强康品汇的企业品牌战斗力。

陶云表示，在拓店模式中，康品汇将逐渐强化“中心店+板块模式”。 因此相当于子母店，中心店承担冷藏、冷冻等许多小店无法负担的功能，在sku非常优化的方案中，将来的康品汇中心店和周边的小店可以尽量简化、mini化，中心店从150平方米到220平方米

商店的经营面积缩小，sku优化的利润是销售额不怎么下降，但商店的两大刚性价格——房租和电气店员的价格将大幅减少。 康品汇的利益模式彻底改变了。

然后，康品汇打算拿出“80平方米的小店”，尝试伴侣模式。 据陶云介绍，康品汇生鲜的合作伙伴制首先从内部试验水，在企业内部首先诞生老板(合作伙伴)。 今年打算先开15家合伙人店。

建立康品汇生鲜合作伙伴的前提是商店遵循日本便利店的紧密加盟和强烈的管制模式。 合作伙伴投资、定价、定量、管理等专业性听康品汇的。 康品统计部对合作店进行供应链和数据的赋能。

三

细致的工作

严明的到来被陶云认为是康品汇的新鲜大事。

严明是康品汇的投资者，自己多年来公司高管的身份也比管理强。

以往投资者的作用，从顾问那里，身心投入康品汇，对以前管理薄弱的康品汇的生鲜来说，可能意味着落地执行力的提高。

而且，两个核心合作伙伴在化妆品领域积累的经验，例如精细化管理、精细化市场营销、企业品牌化市场营销、市场营销中的文案建设、公司的系统化建设等，可供管理粗糙、效率不高的生鲜领域参考

严格收到新康词汇后，反复告诉康品汇一个理念——新鲜是细活的。

也就是说，不仅仅是生鲜供应链，所有链条的微细化运营也是必要的。

康品汇的战术是在供应链方面不断发掘基地化、精细化管理、企业品牌化建设。 为了提高类别优化、产品开发等所有效率。

“人是开源的，很贵。 平衡很重要。 sku需要优化、优化和重新优化，库存量减少，仓库减少，资金减少，结果毛利率提高了。 ”。

严明告诉“商业注意家”，今年的康品汇审查很简单，就是看毛利率、劳动效果、人效果、坪效果。 数据一说，达不到指标的一律削减。

买蔬菜的群体越来越年轻，这个年轻人的费用习性和上一代不同。 这是因为通常超市的生鲜店比满足“一日三餐”的功能，康品汇的地位更高。

康品汇不再以价格为第一印象，店内没有黄牌，也不再进行“9.9包邮”的烧钱操作。 比较产品和产品对客户的新闻，康品汇提出“四个层次”。 保障一级、安全、新鲜的二级是营养、道地，把手是基地化率，不断开拓康品汇自己的战术合作基地。 第三个层次是希望药食同源。 与中医、营养师等合作，为客户提供营养健康的饮食生活。 第四个层次是建立生活习惯。

增加粗利润率，减少损失，是为了增加粗利润总额，使顾客满意诉讼。 基地通过直接采用供应链，获得更好的货源产品，以更有竞争力的价格，商品异地直接发货，变得更新鲜。

精细化运营的另一条线索是数据化。 前年康品汇刚成立数据部，去年一年康品汇的所有产品管理、决定都是由数据进行的。 现在，康品汇几乎不需要店长对专业的依赖，从产品的定价、订货、周转库存，是总部系统可以完成的事件。

“客户为什么要购买你，提高核心价格，降低价格，扩大核心收益，康品汇从这三个方面培养重要的能力。 ’严明地说。

康品汇表示，万亿的生鲜市场足够大，无论是城市定位，还是产品的低中高，还是客单定位，生鲜的具体品种，创始人基因等，都吃不到一个行业和企业品牌，生鲜市场存在很多模式。

康品汇小健康地生活在生鲜课程中是生鲜零售的另一种生命力。 end

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