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作者:田涛著名管理学家，华为高级顾问
资料来源:正和岛( ID :正和道)
学习如何战胜军队
摆在我桌子前的三本书《胜仗思想》《胜仗队》和《胜仗策略》，花了三天时间一口气读完，累得兴奋起来。
三本书的作者包括美军参谋长联合会议的前主席、美国海军陆战队的前军官2人、美国空军的前战斗机飞行员1人、思想叛逆的学者1人以及有名的商业记者1人，后者是美国陆军的尖端红队计划(批判性思考和集体思考技术
在人类各组织中，公司和军队的组织最有共性。 军队和公司本质上是一样的，活下去和活下去的强度是两者共同的底线追求。
与公司相比，死亡对军队和军人更真实，更裸体，更残酷。 因此，军队也是最有危机意识和创新力的组织，新闻技术、材料科学、医疗、大气监测等最初的基础研究和技术创新大多来源于军事诉求。
军队在创新方面没有投入生产比的硬约束。 在管理创新方面，军队历来可以适应战争形态、技术革命的变化，率先进行变革。 管理学的许多理论和管理词汇来源于军事理论和军事词汇。
并不夸张，美国空军队“拯救”了哈佛商学院。 第二次世界大战期间，哈佛商学院长期以来一直是美国空军队的管理训练基地。 二战后，美国空军队的10位前军官、著名的“青血十杰”们拯救了不到10年危机四伏的福特汽车企业，在全美企业界掀起了管理革命，他们对现代管理学的贡献不亚于德鲁克(约翰·伯恩) 。
企业中文翻译之一是“公司”，也可以翻译成上进心和事业心。 用这个单词从被军用舰船命名为欧美海军以前就流传下来的，被称为“公司号”的舰船有几十多艘，法国有20多艘，英国有10艘，但真正把“公司号”命名为海军明星船的是美国海军，美国有8艘
《美国海军战斗舰艇词典》对此解释说，采用企业命名，命名为“勇敢、活力、精力旺盛、在实际事物中的创造性”。 由此可见，公司文化和军队文化在基础逻辑上具有惊人的连贯性。
与之相对应的是公司家这个词的来源。 “entrepreneur”(公司家)是从法语借的，本来是指“冒险事业的经营者或组织者”。 这个词最初出现在16世纪的法语中，是指指挥军事远征的人。
很明显，公司之家和军事领导人面临的共同挑战总是“不明确性”，这从根本上规定了他们的作用和使命——经营和管理风险。
这表明公司的房子和军事领导人必须有独特的领导能力。
军队最好的领导学院。 在美国的44位总统中，拥有军事旅行职业生涯的29位美国500家大公司的理事长、副理事长、社长中，相当比例的人曾经是军人、指挥官、高级将军，公司是美国军人位居首位的“旋转门”
市场竞争的惨烈容易改变，也有不亚于刀光剑影的战场。
联邦快递会长兼社长弗雷德里克·史密斯按照“胜仗团队”的英语版顺序，说:“我们的目的是创建我们的公司文化，每次领导接管公司时进行公司文化的重建。 这样的模式设计来自世界上最好的领导学院，“美国军队”、“在美国海军学到的哪个领导大致是有价值的女儿”、“参观联邦快递领导学院，我们的企业文化中包含了美国海军的基因。 美军参谋长联合会议前副主席比尔·欧文斯说:“美军是世界上最大和最复杂的公司。”(比尔·欧文斯《解开战争之谜》)。
值得一提的是，美国许多管理咨询企业的创始人(例如“胜仗”系列丛书的四位作者)、许多领导训练专家(包括商学院的多个领导研究专家)曾经是美军将军或前军人
几乎可以断言的是，抗大、黄埔军校、西点军校等军事院校是锻造领导、领导的最佳熔炉，商学院可能适合训练职业经理。
同样有趣的是，美国一家公司成为了与美军高级将军或军队相关的政府官员，如福特汽车企业的麦克纳马拉社长( robert.strange.mcnamara )在20世纪60年代担任过美国国防部长。 2019年初的代理防卫部长帕特里克·夏纳汉( patrick shanahan )是波音企业负责全球供应链的副总裁，保养企业的前社长兼CEO Mamcdonald ( Robert a.MCDNALD )被解职，是美国退役军人
从某种意义上来说，所有优秀的公司基因中都隐藏着军事文化的要素，优秀的军队基因也隐藏着公司的文化要素。
公司和军队的另一个共同点是必须继续打胜仗。 只有继续战斗，才有力量继续活下去。
马丁·登普西将军在书中提倡“相信战胜战争的思想”。
我在这句话里加了两句话:把战胜战争的思想变成管理信仰。
战胜组织文化变革和战斗的思想
人类正在进入高度不明确的时代。 这个时代最大的特征是数字回波。
新闻秒速交叉传播，同时秒速扭转传播； 每个人都可以随时编造新的故事手机可以在任何地方掀起世界性的暴风雨真相和虚构，虚构和非虚构的边界变得模糊了。
我们相信“事实是坚实的”，但今天人类进入了事实变得不可信的时代。
“战场和商战中真正危险的是你以为你已经胸有成竹，但实际上连自己看到的东西都不理解”，这是今天各种组织，特别是军事组织和公司面临的尖锐挑战。
马丁·登普西将军和奥利布拉德的《战胜战斗的思想》一书是围绕这个命题展开的，书中的许多精彩例子和创新观念，对处于迷茫和焦虑中的组织领导人、管理者们来说非常有启发性。 同样是启发性变革的巨着《赋能- -建立应对模糊性的敏捷团队》的作者斯坦利·麦克克里斯特尔也是美军的四星大将。
这绝非偶然。 从人类几千年的组织进化史来看，军队在各个时代都是变革的先驱，引领着社会和公司组织的变革。 在新闻技术和网络席卷一切的新时代，美军组织变革再次来到了前锋的位置。
组织变革首先是文化变革。 公司管理界过去10多年的热门话题之一是“公司文化”，无论是管理学的着述还是公司家们，关于什么是“公司文化”，都不太透支，从定义到外延到实践。
“战胜的思想”给出了“组织文化”(公司文化)的简洁概念。 文化是“创造故事，创造包容性故事”，创作富有想象力的“剧本”，构建组织的意识形态。
在公司里，有两种组织文化和组织思考。 一个是封闭的循环文化，创造财富，分配财富，分配财富……每个月，年复一年，走到一定阶段，一群人包括创始人自己，可能会陷入组织动力和个人动机的迷茫和焦虑。 这是实用主义，卑鄙的现实主义文化。
另一种是开放的线性文化。 组织里的他和他们在一直线上拼命跑着。 直线的正面是使命、理想和目标的牵引，直线后面是基于人性的过激激励机制。 这样的组织和组织内的个人、团体，怎么不能热情地获胜，不能一个接一个地获胜呢？
但是，这依然是工业时代的组织文化，前提是有先知这样的组织领导人和“无脑”、服从型的小人物和“螺丝”，叙事诗、剧本是少数人的天然权利，其他人只在“万物秩序”的因果链上生命
但是，时代变了，从基础变了，我们从几百年的十进制时代不可逆转地进入了二进制(计算机+网络+大数据)时代，人类以前传来的思维模式、文化形态、组织逻辑受到了前所未有的关注
马丁·邓普西和奥利布拉德开出的变革处方是创造绝对包容的新组织文化。 这包括以下方面:
大家一起“讲故事”:上下共同构建使命，创造愿景，创造语境。
让组织中的很多人真诚地认为我们完成的是我们一起出发去完成事业。 让所有人都有归属感，“把成功和失败的回忆一起迈向未来”。 赋予组织内的各细胞力量，赋予最下层的作战单元最大且最多的决策权。
从“我们决定的、他们执行的”领导模式向“我们决定方向、他们决定的、他们执行的”新模式发生了很大的变化。 “最好的想法并不总是来自组织的高层，很多时候前线的团队成员有最有创造性的处理方案，这些方案最后拯救了我们”“领导需要的最重要的消息总是来自组织的最前线，岑
最大限度地放弃控制，拥抱权力变化的本质，从我们的手指缝里，从组织底部，把权力流向更有能力、更有饥饿感、更有成果意志的人手中。
培养对秒速行动、上下行动的偏好，使更好的行动更快发生，不缓解行动停滞。
创造普遍信任的文化
构建“蛛网组织和海星型组织”的新组织变种。
重建人类组织史的巨大力量正在微弱地形成。 它首先是在军事组织(准确地说是美军)和公司组织(以美国公司为中心)中开始的。
获胜的队伍和获胜的战略
胜仗的思想必须建立在胜仗的队伍之上。 什么样的团队代表了“二进制”(计算机+网络+大数据)时代的优秀团队？ 根据《战胜战争的团队——如何引导自己和别人取得更大成功》一书的定义，是敢于发生变化。
具体来说，个人和团队都必须勇敢地迎接变化，超越自我创造新的自我。
美军以前的名言是带头、赶上还是避免。 创始人团队的口头禅是“这由我负责！ 这由我指导！ 这不容易，但我们能解决！
两者都折射出强大组织的内在灵魂和外在气质，前者是命令性的、高位的、压迫性的，后者是自愿的、自主的、自觉的组织行为。
这两种组织文化对优秀的组织非常重要，但我们必须认识到超人已经不存在少数“天纵英才”发号施令的时代，小人物们与“众创”奇迹合作共同创造历史已经成为常态。
首先，创变形团队的领导能力与职务和作用无关，支持它的是勇气、意志和最高的献身精神。 其次，其深刻含义是让每个人自己负责，让依赖你的人和你所属的组织负责，让同一个组织的同一个目标负责。
每个队依然是“长袍兄弟”，但所有兄弟都是并肩战斗的士兵，也是领袖，所以他或他必须有健康的人格。 价值观和行动力很协调。 具有可靠和责任感的广阔视野和自信的真诚的服务精神，并且能一贯表现自己。
服务精神是现代领导能力的基础。
打赢仗的队伍必须有刀刃般锋利的战略。 这是布莱斯霍夫曼在《战胜战斗的战略——采用红队战略赢得所有竞争》中系统阐述的“红队战略”。 霍夫曼被称为优秀的“红队思想家”，他的红队战略理念，大体上，做法和训练的妙招源于美军的红队计划。
美国是一个总是传达忧患意识和自我批评的国家，从1989年11月9日柏林墙倒塌的瞬间开始，进入了长达10年左右的“上帝之国”幻觉时代，最具象征性的是时评型学者弗朗西斯福山著作《历史的终结和最后的人》的 其二，许多物理学家、数学家、火箭科学家等加入基金企业和投票，华尔街的资本赌博游戏指数性扩大和泛滥，进而左右美国经济的金融化、虚拟化方向，助长世界经济的金融化、泡沫化，
但是，“双子座大楼的废墟让美军重建了批判性思维”，这就是美军尖端红队计划的诞生。 “911”给美军的冷淡警告是战争没有沉没价格！ 战败的代价，遭遇失败的代价从来没有摆在眼前，胜利的代价是自私的。
“自负是人性的一部分，集体思考也是人性的一部分”，人们容易忘记多次沉醉于胜利，容易从大众不合理的盲从中失去评价力。 “红队战略”是比较人性和组织的常见缺陷设计的“歌唱反调文化”、“歌唱反调机制”、“歌唱反调技术”。
必须承认在组织中构筑“红队战略”是相当困难的领导项目，但如果缺乏这样的战略，将付出沉重的代价。
以色列边防军有“第十人大体”。 前9人在认识上高度一致，第10人必须承担挑衅者、反对者、破坏者和翻船者的责任。
亚马逊企业有铁律般的原教旨主义文化。 你唯一能做的就是把所有的东西翻过来从零开始。
“我们让一些人扮演恶魔辩护人的角色，他们真的负责很难的问题，他们的工作是在我们完成的工作中挑毛病”“这是我们从头到尾做的”。
但遗憾的是，拥有这种dna的公司很少，拥有这种秉赋的公司的领导更是凤毛麟角。
华为:向中外军队学习取胜方法的公司案例
战胜的组织都很相似，失败的组织都有各自的根源。 航道是诞生于中国的民间合作社制公司，几乎从零开始，30年后成为世界新闻技术领域的领袖之一。
其迅速崛起的因素很多，包括理念创新、制度创新、技术和产品创新等，但最重要的是，有近20万人能够勇敢作战、作战、善战的商业军团，在30多年间斩荆棘，有一路战败和胜利之战，战败的概率是
另外，战败后也不气馁，是“从泥沼爬出来的人是圣人”，航道的创始人任正非经常用类似的话激励追随者们。
乐观主义是华为文化的引擎，开放是华为的灵魂，适应地学习世界上最先进的组织，是华为追赶和超越同行对手的核心密码。
ibm等西方咨询企业“法道教了我爬树的方法”，但中外军事学管理很大程度上塑造了法道英雄主义的组织气质，特别是对标准军队组织(如西点军事学校)。 西点军校的管理方法和教育方法一直对华为的组织建设有着深远的影响。 进行了组织文化和组织体制的一系列变革，航道在成长为具有一定历史的大组织后，依然具有很强的战斗力和很强的凝聚力。 美国有福特汽车、联邦快递等许多伟大企业从军队组织中吸取了丰富的管理营养，“你虽然不能成为美军，但一定需要美国军队那样强大的团队”(参照《赋能》一书的封面复印件)。 。
华为的阶段性成功，也是公司文化的胜利。 使命、愿景、价值观是19万知识工人的精神旗帜，这样的“形而上学”也总是转化为自上而下的强大行动力和执行力。 这是华为“类军”的特质之一，是东西方很多成功公司的核心特质，本人在《理念制度人》一书中有系统地叙述，更不用说了。 在此，我想把焦点放在华为的自我批判文化和组织变革上。
自我批评是文化的自我净化机制，也是制度化的纠正机制。 从防火墙企业成立以来，管理层从上到下长期重建的民主生活会、全员参加的“罗马广场”之声社区、蓝色军部等，在某种意义上，这些是一家公司在新技术时代进行的广泛而深刻的“公司民主管理实验” 事实上，中国内化为管理者们和很多员工的“蓝军思考”(美军称为“红队思考”)、“蓝军战略”(美军称为“红队战略”)、“蓝军行动”。
社区声音换个角度来看，也被称为华为的“红蓝军靶场”，企业几乎放置了任何重大的决定、决定、高管(包括任正非)的谈话、高校层管理者的一些管理动作和行为风格等，在19万人的与论监督中
事实上，华为集团层面的“蓝军参谋部”唯一的功能是“提倡犯规”，近年来，蓝军部向企业高层输出了优质的“提倡犯规”报告。
如果有恐惧，就保持警惕，继续自我革命。 就像布莱斯霍夫曼说的，采用红队战略赢得了所有的竞争。 转变为航道的表现:运用自我批评(蓝军战略)赢得持续的成功。
马丁·登普西秘密视察阿富汗崇山峻岭美军最前线阵地时，上尉军官向这位陆军大将推荐了一本《海星和蜘蛛》，解释说“如果砍掉蜘蛛的头，蜘蛛就会死”。 砍掉海星的手臂，会长就会回来”“和海星的格斗越激烈，就会越分散，更有弹性和适应性”。
上尉的话给了将军很大的启发，他不仅研究这本书，还与《海星和蜘蛛》的作者合作促进了研究。 《战胜战斗的思想》一书是他们研究成果的结晶。
独特的，从2009年开始，法航以简化管理为中心的组织变革也在同样的思想维度展开:让听到炮声的人指挥炮火。 眼睛面向顾客，屁股面向上司。 一切为了前线，一切为了胜利； 强烈的弹头……
特别是合同在代表部审查的变革尝试，其观念和操作方法与美军新闻技术背景下的组织变革有很多相似之处:中心化的权力使我们的世界更危险。 领导的专业是决定方向和战术，不是控制和告知。 决定速度、执行速度、应变速度并决定生死成败的向下充分释放，向下赋予能量，向下赋予各细胞权利…… 。
任正非这两年经常被称为“八爪鱼”，“八爪鱼的各爪是小脑”，八爪鱼和海星在生物学上的机制非常相似。 我们可以看到，法威今天和未来变革的方向是创造融合蜘蛛网和八爪鱼的新组织变种。
这是战胜大企业疾病的过激尝试，但邓普西将军的“战胜思想”可能会给包括华为在内的许多大企业带来启发。
阅读建议
领导、管理者们在阅览《胜仗》三本书时，应该反省和讨论以下问题:
我们如何保持球队中每个人对胜仗的渴望？
我们如何维持各组织单元对胜仗的信念？ (一艘破船有可能歼灭整个舰队)
我们如何使团队总是精悍灵活迅速地应对？
我们如何保持整个组织对胜利的热情？
我们是如何战胜多家大企业的自我满足咒语的？
我们每次没有退路就能打开胜利之路吗？ (每个伟大的组织在其历史上都有无数绝望的经历)
……
注:《胜战》三本书是关于新技术时代领导力的大体、组织力量变革的新观念丛书，也是关于在变化和动荡的时代个人和组织如何成功的操作指南书，丛书的规划者们将三本书的主旨浓缩成《胜战》系列，
军事理论和军事用语总是肯定的，对以效率和执行力为灵魂的公司和公司家来说，显然有实际价值。
任正非在回答cnbc记者关于华为为什么多用军事用语的问题时说:“(军事用语)因为简单、没有好名词，所以使用了这些名词。”
相比之下，商学院发明的一点管理理论和术语与许多复杂多样的公司实践相比似乎总是隔着雾墙。 这可能是学术的原因。
. 6.16在北京
排版|张溪冉
审校|叶开甫轮番主编|叶正新
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